Пресс-центр

Источник: Финанс
Номер: 023
Страница:32,34-36
Дата: 19.06.2006

Председатель правления банка «Русский стандарт» Дмитрий Левин рассказал о том, как строятся взаимоотношения с Рустамом Тарико и почему кредитная организация до сих пор не продана.

— Дмитрий Олегович, успех банка в первую очередь связан с тем, что он стал первым на рынке потребительских ссуд в торговых точках?

— Преимущество первого игрока -это, безусловно, важно. Но мы бы не продвинулись далеко, если бы все время ехали на одной лошади, то есть занимались только потребительским кредитованием в магазинах.

Бизнес был бы маленьким и далеко не таким доходным. Наш главный козырь заключается в том, что мы не стоим на месте, предлагаем новые удобные продукты и расширяемся географически. Помимо «потребов» мы сначала стали предлагать автокредиты, затем — кредитные карты, а с недавнего времени — ссуды, выдаваемые в отделениях банка.

— Доля «магазинных» ссуд сегодня занимает меньшую часть портфеля вашего банка (примерно 40 %). Это направление бизнеса теряет привлекательность даже для лидера?

— Рынок кредитования в торговых точках сам по себе невелик. На Западе этим бизнесом занимается ограниченное количество банков. Даже в крупных странах их насчитывается не более пяти.

Ссуды «короткие» , ведь никто не будет выплачивать деньги за кофеварку в течение десяти лет. Заниматься потреб кредитованием есть смысл лишь в том случае, если вы в состоянии сформировать большой кредитный портфель и поддерживать его в таком состоянии. Именно поэтому с рынка сейчас уходят мелкие игроки. Но даже у крупных доля «магазинных» ссуд в общем кредитном портфеле становится меньше. Рентабельность этого бизнеса сегодня невысока и будет снижаться дальше.

— Какой будет доля займов, выданных в магазинах, в портфеле «Русского стандарта» через два года?

— Мы планируем снизить ее до 25-30 % и поддерживать на этом уровне.

— Но сети предлагают банкам все более жесткие условия сотрудничества. Вы же не станете работать себе в убыток...

— Справедливое замечание, но для мелких игроков. В коммерческих вопросах наш банк всегда сможет прийти с магазином к компромиссу. Здесь ставится общая цель — получить доход. А когда он есть, не составит особого труда договориться о том, как его делить.

У «Русского стандарта» самая большая клиентская база, а это главное для эффективной оценки платежеспособности клиентов с помощью скоринговой системы. И поскольку мы отлично знаем, как отделить хороших заемщиков от плохих, у нас самая высокая «норма пропуска» , то есть минимум отказов. Торговым точкам в свою очередь нецелесообразно разрывать отношения с крупнейшими розничными игроками в противном случае их товар перестанет продаваться в кредит. А ведь сегодня в некоторых сетях (например, в «Эльдорадо») доля товаров, купленных с помощью займов, достигает 50 %. Это выше европейского уровня, который составляет 30-35 %.

— Какой уровень просрочки служит для «Русского стандарта» тревожным сигналом?

— Отношение кредитов, платежи по которым задерживаются более чем на три месяца, к общему объему выданных ссуд не должно превышать 5 %. Это одно из условий сотрудничества банка с международными финансовыми организациями — IFC и ЕБРР. Мы никогда не нарушали это правило.

— Помогает агентство по сбору долгов, на баланс которого передаются проблемные ссуды?

— Это в корне неверное понимание вопроса. В нашей отчетности по МСФО мы приводим консолидированные цифры группы «Русский стандарт» , в которую входит агентство по сбору долгов. Оно выделено в отдельное юр. лицо по одной простой причине: бизнес агентства по своей сути нельзя назвать банковским. Так что суммарная просроченная задолженность еще ни разу не превышала 5 %. Другое дело — резервы на возможные потери по ссудам. Обычно банки, активно развивающие розницу, формируют их на уровне 110-120 % от размера просрочки. У нас боле консервативный подход — 150-170 %. Это связано с тем, что кредитный портфель быстро растет и мы закладываем некоторое увеличение потерь. Поэтому резервы по МСФО обычно составляют 7-8 % от выданных ссуд.

— Каков процент возврата проблемной задолженности, передаваемой в агентство по сбору долгов?

— Накопленный опыт позволяет нам собирать до 50 % долгов, передаваемых в агентство.

— Как удается поддерживать уровень просрочки на довольно низком уровне? Ведь сейчас на рынке идут разговоры о проблемных портфелях в 20-25 %...

— У нас просрочка не низкая и не высокая. Она такая, какую предусматривает наш бизнес-план. Другой игрок может выбрать 2 % или, например, 10 %. На самом деле этот показатель сам по себе ни о чем не говорит. Нужно смотреть в первую очередь на рентабельность бизнеса. Высокая просрочка может свидетельствовать не об ошибках риск-менеджмента, а о том, что кредитная организация ведет агрессивную политику, которая предполагает такой процент невозвратов. А другой банк действительно может попробовать себя на этом рынке, потерять деньги и уйти.

— Как функционирует кредитное бюро «Русский стандарт»? Его деятельность не афишируется.

— Не думаю, что бизнес кредитных бюро должен подразумевать какую-то особенную публичность. Кредитное бюро «Русский стандарт» является независимым бизнесом, сегодня оно функционирует в рамках закона, ведется работа по формированию базы заемщиков, отрабатываются механизмы взаимодействия с партнерами.

— Станет ли «Русский стандарт» когда-нибудь универсальным банком?

— Он и так им является — только в розничном сегменте.

— Но ведь пока представлены даже не все кредитные продукты для частных лиц. Отсутствует ипотека...

— Мы думаем о том, чтобы выдавать ссуды под залог недвижимости и на ее покупку. Но пока это в стадии бизнес-проекта.

— А что смущает?

— Прежде всего отсутствие рынка жилья. Ведь сейчас как только появляется предложение о продаже недвижимости, она тут же покупается за «живые» деньги. Кроме того, на законодательном уровне не решены юридические проблемы, в том числе связанные с выселением заемщиков в случае невозврата долга.

— Работать с корпоративными клиентами вы не планируете даже в далекой перспективе?

— Нет. Не будем заниматься и инвестиционной деятельностью.

— А ссуды малому бизнесу...

— Пока развивать это направление мы не планируем, но в будущем — вполне возможно. Фактически — это та же розница, учитывая, что в России очень много индивидуальных предпринимателей.

— Банк проводит агрессивную кредитную политику. Вместе с тем в области клиентского сервиса есть много неосвоенных ниш — к примеру, нет интернет-банкинга...

— Мы очень скоро предоставим возможность дистанционно управлять счетами через интернет. Не вводили эту услугу раньше, поскольку не хотелось выходить на рынок с неким полуфабрикатом, необходимо предложить высококачественный продукт сразу. На мобильные телефоны и электронную почту оповещения о проводимых операциях с помощью карт нашим клиентам приходят уже давно, планируем также высылать на сотовый напоминания о необходимости внесения очередного платежа по кредиту.

— Как насчет обслуживания состоятельных частных лиц?

— До недавнего времени «Русский стандарт» ориентировался на работу с массовым сегментом. Но весной было заключено соглашение с American Express об эксклюзивном выпуске в России пластиковых карт этой платежной системы. На базе этих продуктов мы планируем развивать рrivаtе-банкинг.

— А какой вообще смысл в картах АтЕх в России? Ведь их мало где принимают к оплате...

— Такая проблема действительно существует. Но мы будем развивать не только эмиссию карт, но и эквайринг. Банк планирует построить с АтЕх большой бизнес и понимает, что без широкой сети приема это сделать не удастся. У American Express есть ряд преимуществ перед другими международными системами. Владельцу карты предоставляется огромный выбор дополнительных сервисов. Кроме того, операции клиента на крупные суммы здесь не вызовут вопросов, поскольку применяются принципиально иные подходы к обеспечению безопасности.

— Зачем «Русский стандарт» стал взимать комиссию (50 рублей) за погашение кредита через кассу? Проблема очередей осталась: теперь люди стоят у банкоматов с функцией приема наличных. Не каждый заемщик быстро сообразит, как пользоваться этими устройствами.- Все проблемы, в том числе психологические (доверить деньги автомату), существуют только до первого погашения. Далее клиенты осознают, как это просто и удобно. Любые спорные вопросы (например, банкомат «съел» купюру) мы решаем в пользу заемщиков. Установить тысячу касс по всей России мы не сможем из-за высоких издержек, а вот поставить на каждом шагу банкоматы -вполне реальная задача. Это позволит избавиться от очередей раз и навсегда. В этом году мы закупаем у компании NCR 1, 1 тыс. таких устройств. Это будет крупнейшая подобная сделка в России. А комиссии при платежах через кассу — это вынужденные меры. Мы просто не нашли другого способа убедить клиентов погашать ссуды через банкоматы.

— А почему убрали точки приема платежей из магазинов?

— В момент наплыва посетителей они мешали торговым сетям заниматься продажами. Кроме того, пункты были нерентабельны для банка — ведь это те же кассы, которые нужно контролировать, проводить инкассацию...

— Легко ли работать с Рустамом Тарико? Как часто вам приходится согласовывать с ним свои действия?

— Банк — очень важный актив для Рустама, и он все время держит руку на пульсе. Работать с ним легко, если изначально договориться о принципах взаимодействия. Мы определили четыре аспекта, которые требуют обязательного согласования с акционером. Первый — стратегия: председатель правления не может вдруг взять и начать развивать то направление, которое ему больше нравится. Второе -бизнес-план. Он подписывается Рустамом Тарико и менеджментом. Это закон для банка. Третье — ключевые кадры. Все важнейшие назначения оговариваются акционером. И последнее — стратегические альянсы: с Рустамом утверждается целесообразность заключения всех партнерских соглашений.

— Насколько оперативно принимаются важные решения?

— Вы даже не представляете, как зачастую это бывает быстро...

— По одной из версий, сделка с BNP Paribas сорвалась из-за того, что стороны не сошлись в цене. Это действительно так?

— Мне как менеджеру прежде всего очевидно, что сделки 50 на 50, когда ни у кого в итоге не остается контроля и решающего голоса, являются самыми сложными. Они приводят к возникновению большого количества условностей. Это хорошо видно из мировой практики М&А. Я думаю, что вопрос цены был далеко не самым важным. Главный вопрос, как мне кажется, — во взаимодействии частного лица и крупной западной корпорации. Представьте, что вы как индивидуальный предприниматель будете сотрудничать с огромной компанией, у которой сотни юристов, а решения принимаются огромным количеством органов. Вы говорите: «Я принял такое-то решение». А вам в ответ: «Мы все записали, ответим через полгода»...

— Когда следует ожидать привлечения стратегического инвестора или выхода на IPO?

— Пока не планируется продавать ни одну акцию. Мы считаем, что банк еще слишком мал для этого. Бизнес прибыльный, есть куда расти. Поэтому в подобных сделках просто нет смысла.