Пресс-центр

Источник: Банковское обозрение
Дата: 03.09.09
Автор: СОШИНА Вероника
Номер: 9 «009»; стр. 92-95
----------------------------------------------—

Производственные мощности банка «Русский Стандарт» рассчитаны на выпуск сотен миллионов банковских карт. Как изменилась стратегия развития банка в условиях кризиса, каким образом осуществляется производство «пластика» и его обслуживание, рассказал исполнительный директор по развитию карточного бизнеса и эквайринга банка Камаль Буши.

— Каков на данный момент объем эмиссии карт в банке? Изменились ли планы по объему эмиссии в условиях кризиса?

— За время работы на рынке банк «Русский Стандарт» выпустил более 25 млн кредитных карт, из которых несколько сотен тысяч эмитировано в 2009 году. В начале года доля «Русского Стандарта» в сегменте кредитных карт составляла 42%. Кризис не повлиял на нашу стратегию в долгосрочной перспективе, и мы намерены и дальше удерживать лидирующие позиции в этом направлении бизнеса. Конечно, «Русский Стандарт», как и все банки в России и мире, провел аудит своих рисков по всем кредитным продуктам, в том числе и по кредитным картам.

В то же время мы уверены, что кредитные карты — это финансовый инструмент, которому принадлежит будущее. Мы постоянно работаем над повышением качества и скорости обслуживания клиентов, предлагаем дополнительные сервисы, чтобы пользователи могли почувствовать преимущество использования «пластика» при совершении расчетно-торговых операций.

— Кредитные карты — рисковый инструмент. Не планируете ли вы увеличить долю дебетовых карт в выпускаемом вами «пластике»?

— Я считаю, что каждый успешный банк должен выбрать для себя специализацию. Одни банки специализируются на ритейле, другие на работе с корпоративным сектором. Банк «Русский Стандарт» вышел на рынок с кредитными картами и потребкредитами. И в течение десяти лет динамично развивается, работая именно в этом направлении, что свидетельствует о выборе верной стратегии. Хотя, если посмотреть на отчетность банка за последний год, можно увидеть, что мы все больше занимаем нишу универсального финансового института — таким образом мы расширяем спектр услуг, получаем дополнительный доход и, что немаловажно, диверсифицируем риски.

— Что изменилось в системе распространения карт в кризисный период?

— Мы всегда при распространении карт ориентировались в первую очередь на платежеспособность клиента. В кризисных условиях в оценке качества заемщиков, а значит, и в системе распространения карт, ничего не изменилось. Мы по-прежнему учитываем возраст, пол, место проживания, стаж работы, среднемесячный уровень доходов, семейное положение, наличие задолженности перед другими банками гражданина. Наша скоринговая система всего за несколько минут способна обработать информацию и вынести соответствующее решение.

— Изменилось ли поведение пользователей «пластика» за последние годы?

— Да, если пять лет назад человек получал карту и тут же ее обналичивал, то сегодня большинство владельцев используют карты для совершения повседневных покупок, расчета на заправочных станциях и т.д. В последнее время приобрела актуальность и сберегательная стратегия — люди размещают на карте собственные средства и получают неплохой доход.

В то же время, несмотря на явные позитивные изменения в поведении пользователей банковскими продуктами, и в частности кредитными картами, этот рынок остается еще малоосвоенным, и кредитные организации имеют большой простор для деятельности. Например, об уровне насыщения рынка можно судить по такому показателю, как количество активных карт на человека. В странах Западной Европы этот показатель составляет четыре карты на человека. В России на одного человека по-прежнему приходится чуть менее одной карты, включая дебетовые.

— Но по мере развития рынка конкуренция на нем увеличивается...

— Конкуренция — это позитивное явление не только для потребителей банковских услуг, но и для кредитных организаций. Клиенты, имея возможность выбора, начинают больше обращать внимание на сервис, качество обслуживания, дополнительные сервисы. Это обстоятельство стимулирует банки к совершенствованию бизнес-процессов и техническому развитию. Наш банк традиционно уделяет серьезное внимание развитию и внедрению инновационных технологий. Например, «Русский Стандарт» выпускает карту за 15 минут.

— Каким образом осуществляется выпуск карт?

— У банка есть центр эмиссии в Москве, который на сегодня является крупнейшим производственным центром в Восточной Европе.

— По вашему мнению, когда банку стоит задуматься о создании собственного производственного центра?

— Я бы сказал, что в данном случае правильнее будет поставить вопрос не «когда», а «зачем». Потому что ответ на него напрямую зависит от стратегии развития банка. «Русский Стандарт» наладил выпуск и распространение карт в таких масштабах, которых в России еще не было. Именно кредитные карты являются нашей «визитной карточкой» и конкурентным преимуществом на рынке, а потому создание собственного производственного центра являлось для нас стратегическим шагом. Наш производственный центр может выпускать до 100 тыс. карт в день. Представьте, что несколько лет эти мощности у нас были полностью загружены. Если какой-то другой банк выпускает, к примеру, 100 тыс. карт за пять-шесть лет, то, конечно, создание собственного центра эмиссии будет для него экономически неоправданно. Именно поэтому во всем мире иногда даже очень крупные банки не имеют собственных производственных центров и эмиссией для них занимаются специализированные компании или даже их номинальные конкуренты на рынке.

— Вы активно распространяете карты среди населения. Насколько это оправданно, ведь многие после получения карты ни разу ею так и не воспользовались? А банку пришлось вложить значительные средства в выпуск карты, ее отправку, оформление документации и прочее.

— Каждая организация несет определенные затраты, связанные с продажами. И выпуск карт не является самым дорогим инструментом ведения продаж. Кроме того, благодаря тому, что все бизнес-процессы в банке полностью автоматизированы, нам удалось максимально снизить себестоимость выпуска карты. Если рассуждать с точки зрения экономической теории — то эти издержки занимают считанные проценты в наших доходах по пластиковому направлению нашей деятельности.

— Какое количество выпущенных вами карт являются активными?

— Вопрос оценки. Активность клиентов не всегда можно однозначно оценить: к примеру, в числе неактивных можно выделить еще как минимум две подгруппы — «уже неактивных», то есть клиентов, которые по каким-то обстоятельствам перестали пользоваться своей картой, и «еще неактивных», то есть граждане получили карты, но пока их не активировали. В зависимости от того, к какой группе или подгруппе относится владелец карты, мы применяем различные модели коммуникации.

Мы подразделяем наше взаимодействие с клиентом на четыре периода. Первый — мы общаемся с потенциальными клиентами, чтобы выявить их потребности и предложить им оптимальный продукт. Второй — для новых клиентов у нас разработана программа «Первые сто дней», в которой мы максимально раскрываем для клиента его возможности и преимущества в использовании банковского продукта, информируем о привилегиях и специальных предложениях. Это позволяет «новичкам» почувствовать максимальную ценность того продукта, который они приобрели. По истечении 100 дней начинается третий период — период конструктивного общения, когда стороны уже достаточно изучили друг друга. Для поддержания связи с клиентом, максимизации пользования продуктом и увеличения его лояльности к банку и к продукту мы проводим стимулирующие и поощрительные акции, информируя об этом клиентов с помощью всех доступных каналов коммуникации — sms, почтовые и e-mail-рассылки, банкоматы и т.д. И, наконец, четвертый период, наступающий в преддверии завершения года обслуживания или если клиент сообщает, что хочет закрыть у нас счет. В этом случае мы выясняем, что послужило причиной решения о прекращении сотрудничества и пытаемся устранить возникшую неудовлетворенность.

— Как владельцы карт обычно объясняют тот факт, что они не пользуются картой?

— Причины могут быть названы самые разные. Например, некоторые закрывают карту, потому что они стали меньше путешествовать.

— Каким образом обеспечивается безопасность карт?

— Отвечая на этот вопрос, я могу сказать только то, что мы соблюдаем все существующие стандарты по безопасности карт. Детали я не могу раскрывать, потому что не хочу давать рабочий материал для мошенников.

— Если человек выкинул карту в урну, насколько это опасно? Были ли у вас случаи, когда злоумышленники пытались воспользоваться чужой картой?

— Если рассуждать логически, то это не опасно, потому что у каждой карты есть персональный пин-код. Кроме того, на каждой карте присутствует персональная подпись владельца, которую невозможно скопировать благодаря специальной защитной пленке. Таким образом, если пользователь выкинул свою карту, то мошенник теоретически не может ею воспользоваться.

Однако выкинуть карту в ведро — это безответственный поступок. Если клиенты не хотят использовать свою карту, то они должны ее разрезать, еще лучше — обратиться в банк и написать заявление об аннулировании карты.

Были ситуации, когда к нам в банк обращались люди с жалобой, что с их счета сняты деньги, хотя они картой не пользовались. В таком случае мы проводим собственное расследование. Например, если мошенник совершил покупку по украденной карте, то мы выясняем в магазине, почему не была проведена идентификация владельца по подписи или документам, удостоверяющим личность. В этом случае ответственность ложится на торговую точку. Но нередко выясняется, что человек нас намеренно обманывал, пытаясь таким образом снять с себя финансовые обязательства за необдуманные покупки.

— В 2005 году банк «Русский Стандарт» и American Express заключили долгосрочное соглашение, согласно которому банк стал эксклюзивным эмитентом карт American Express в России. Как вам удалось достичь таких договоренностей?

— American Express хотел работать с современным и эффективным банком. «Русский Стандарт» полностью соответствует заявленным требованиям. У нас есть большие возможности по дистрибьюции карт, есть соответствующая инфраструктура, квалифицированный персонал. Мы познакомили американских партнеров с нашим бизнесом, и они выбрали нас в качестве своего эксклюзивного представителя в России.

Почему выбран эксклюзивный партнер? Посмотрите на другие рынки: American Express применяет стратегию эксклюзивной лицензии по всему миру, так как считает, что если они сфокусируются на взаимодействии с одним банком, то эффективность и прозрачность сотрудничества будет гораздо выше. Visa и Master Card придерживаются противоположной стратегии — они работают со множеством банков. Как показывает опыт, обе эти стратегии эффективны и обе имеют право на существование.

Если говорить о результатах нашего сотрудничества с American Express, то за несколько лет работы мы выпустили несколько сот тысяч совместных карт. Кстати, по сравнению с аналогичными показателями банков-партнеров в других странах у нас самый высокий процент прироста.

— Каким образом осуществляется обслуживание банковских карт?

— «Русский Стандарт» обладает самой большой сетью по обслуживанию карт в России. В настоящее время собственная сеть приема банка насчитывает свыше 95 тыс. торговых точек. Кроме того, у нас установлено более 30 тыс. собственных POS-терминалов по всей территории страны.

Стоит отметить, что мы используем продвинутый модельный ряд терминалов. Некоторые наши терминалы работают с помощью системы GPRS. В терминалах такого образца установлены две sim-карты различных операторов сотовой связи, поэтому они могут переключаться с одного оператора на другого при возникновении неполадок или отсутствии сигнала .

***
Наш производственный центр может выпускать до 100 тыс. карт в день. Представьте, что несколько лет эти мощности у нас были полностью загружены.

***
Кризис не повлиял на нашу стратегию в долгосрочной перспективе, и мы намерены и дальше удерживать лидирующие позиции в этом направлении бизнеса.

***

СПРАВКА.БО
Камаль Буши, исполнительный директор по развитию карточного бизнеса и эквайринга банка «Русский Стандарт». В 2006 году принял приглашение банка возглавить направление по стратегическому развитию сегмента кредитных карт и работе с торгово-сервисными предприятиями. Опытный профессионал в области финансовых услуг, Камаль Буши 16 лет занимал различные позиции в европейских и азиатских подразделениях компании American Express, где отвечал за внедрение таких продуктов, как American Express Platinum Card и бонусной программы Membership Rewards. С 2000 года Камаль Буши работал в компании MasterCard, где под его руководством была создана служба MasterCard Advisors, отдельное подразделение MasterCard Worldwide, которое сегодня является одной из ведущих консалтинговых фирм в сфере безналичных платежей. Команда Камаля Буши консультировала крупнейшие международные банки, в том числе Citibank, Royal Bank of Scotland, ABN Amro и Deutsche Bank.